PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành
GIỚI THIỆU
Ý
tưởng
trong
những
trang
viết
sau
tổng
hợp
khoảng
20
cuộc
trò
chuyện với những người tôi rất ngưỡng mộ, những người trình bày xuất sắc
“nghệ thuật và thực hành tổ chức học tập”. Họ đến từ nhiều môi trường tổ
chức khác nhau - các doanh nghiệp, các tổ chức chính phủ và phi chính phủ,
các trường học phổ thông và những tổ chức cộng đồng. Họ lần lượt đại diện
cho một số lớn hơn những người thực hành học tập tổ chức mà tôi đã gặp gỡ
và nhận cảm hứng từ họ qua nhiều năm nay.
Trong phần giới thiệu về Phần IV ở ấn bản đầu tiên của Nguyên thứ
năm, tôi có đề cập đến “nguyên mẫu - prototype” như phép ẩn dụ về cuộc
hành trình sáng tạo tổ chức học tập. Năm 1903, khi anh em nhà Wright thử
bay ở Kitty Hawk, máy bay được “phát minh”. Từ đó đến 1935, khi chiếc
DC-3
-
máy
bay
thương
mại
đầu
tiên
-
được
giới
thiệu,
đã
rất
nhiều
nguyên mẫu (Và phải sau hai thập kỷ nữa thì bí quyết công nghệ và cơ sở hạ
tầng mới đạt đến trình độ cần thiết để ngành vận tải hàng không trở thành
một ngành công nghiệp). Trong phần giới thiệu, tôi đã cho rằng hành trình từ
phát minh đến sự đổi mới thành công trong công nghệ thể hiện một cuộc tìm
kiếm sự hợp lực của những giải pháp phát triển khác nhau, và chỉ điều đó
mới tạo điều kiện cho cái mới có thể “sống” được. Khi điều này xảy ra, nói
một cách ví von, những nguyên mẫu “cất cánh”. Và khi đó, tôi đề nghị xem
năm nguyên lý học tập là nền tảng cho sự hợp lực trong đối mới quản lý.
Tuy nhiều việc đã xảy ra kể từ khi quyển sách này được xuất bản lần
đầu năm 1990, phép ẩn dụ cơ bản về những nguyên mẫu vẫn có vẻ đúng đắn
đối với tôi. Không có những câu trả lời rõ ràng hoặc những biện pháp thần
kỳ. Không có cách nào khác thay thế cho việc học tập thông qua thử nghiệm.
Việc ghi nhận và nghiên cứu những “thực hành tốt nhất” là không đủ - bởi vì
tiến trình thực nghiệm của các nguyên mẫu không chỉ liên quan đến những
thay đổi trong phương cách thực hiện công việc, mà còn cả những ý tưởng
cấp tiến và những sự thực hành cùng nhau tạo ra một cách quản lý mới. Khác
với trước đây, ngày nay chúng ta may mắn có nhiều nguyên mẫu thành công
hơn, trong nhiều ngành cũng như nhiều bối cảnh văn hóa khác nhau.
Những
thử
nghiệm
kỹ
thuật
vật
chất
thường
được
thực
hiện
trong
phòng
thí
nghiệm,
trong
đó
những
thử
nghiệm
về
tổ
chức
(organizational
prototype - nguyên mẫu tổ chức) nhanh chóng gặp phải những thực tại khó
khăn. Những nguồn lực mâu thuẫn sâu sắc, kiểu “mọi việc đang tốt hơn” và
“mọi việc đang xấu đi” đặc trưng cho thời kỳ hiện tại, chẳng thể làm cho
điều
đó
dễ
hơn.
Trong
khi
một
mặt
những
ý
tưởng
bản
trong
quyển
Nguyên thứ năm 15 năm trước đã được tin cậy rộng rãi, thì mặt khác, môi
trường tổ chức với hầu hết những nhà thực hành trở nên khó khăn hơn.
Marv Adams, giám đốc hệ thống thông tin và giám đốc chiến lược của
Ford nhận xét “Không có gì nghi ngờ rằng tầm quan trọng của học tập và sự
sáng tạo ra kiến thức liên tục đã được chấp nhận bởi xu thế quản lý hiện nay.
Nhưng điều đó không có nghĩa rằng nó được phổ biến rộng rãi và được thực
hành
theo
một
cách
nhất
quán
trong
hầu
hết
công
ty,
cả
trong
những
giai
đoạn tốt đẹp và những giai đoạn khó khăn”. David Marsing, người từng chịu
trách nhiệm điều hành phần lớn hoạt động sản xuất toàn cầu của Intel, cho
rằng “Trong khi nhiều tổ chức đã tăng sự hiểu biết về văn hóa và vai trò của
nó trong kết quả kinh doanh, và thiết kế có chủ định những tiến trình nhận
dạng văn hóa, thì mức độ kỹ năng xây dựng văn hóa vẫn thấp”. Bên ngoài
khu
vực
nhân,
những
thách
thức
cũng
không
khác
biệt
nhiều.
Barbara
Stocking, nguyên giám đốc khu vực của Oxfam GB (Great Britain), cho rằng
bà luôn luôn là “nhà quản lý có xu hướng tiến bộ, phong cách tự nhiên của
tôi là giúp đỡ mọi người phát triển vì tổ chức của họ. Nhưng qua năm tháng
tôi nhận ra những mô hình thay đổi thông thường là để thúc đẩy những mục
tiêu từ trên xuống dưới, và chỉ có vài người ở vị trí lãnh đạo cao cấp quan
tâm đến việc phát triển con người hay tổ chức”.
Tuy nhiên, như những câu chuyện tiếp theo đây sẽ cho thấy, giữa những
tư tưởng đối lập phức tạp này, những nhà đổi mới bằng cách này hay cách
khác vẫn tìm ra những không gian để dẫn dắt thay đổi. Mặc dù chúng xuất
hiện từ nhiều môi trường tổ chức khác nhau, họ có chung nguồn cảm hứng
từ một ý tưởng chung rằng chắc chắn phải có một cách nhân văn hơn, hiệu
quả hơn, và trên hết là sáng tạo hơn để mọi người cùng làm việc với nhau.
Và mặc dù họ vẫn chỉ là một thiểu số các nhà quản lý và các tổ chức, họ cho
thấy một đội ngũ ngày càng tăng những nhà lãnh đạo tinh tế nòng cốt bắt đầu
thay đổi hệ thống quản lý hiện nay trên toàn thế giới. Làm thế nào mà hành
trình thay đổi triệt để những giả định, thực hành thâm căn cố đế có thể bộc lộ
theo bất kỳ cách nào khác được?
CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG
Điều gây ấn tượng với tôi nhất qua những cuộc phỏng vấn chúng tôi đã
thực hiện cho lần tái bản quyển sách này là: những ý tưởng cốt lõi của quyển
sách, vốn phần lớn được xem là có tính cấp tiến vào năm 1990, hiện đã được
áp dụng vào cách nhìn nhận sự việc của nhiều người và cũng như vào thực
hành quản trị của họ. Những ý tưởng dưới đây hiện có vẻ như được chấp
nhận gần như trên toàn cầu giữa những người thực hành nghiêm túc về học
tập tổ chức, tạo thành một nền tảng mới cho những kết quả công việc tương
lai.
Bằng cách này hay cách khác, mọi người tham gia trao đổi với chúng
tôi đã cố gắng tạo ra những môi trường làm việc có tính suy ngẫm cao hơn,
những môi trường đó cho phép sự đối thoại và xem xét những mô hình tinh
thần (vốn được xem là đương nhiên) diễn ra. Ý tưởng về việc phát triển tổ
chức thông qua phát triển con người tràn ngập trong tất cả các câu chuyện.
Nhiều người được phỏng vấn đã nói về sự thay đổi quan điểm từ “sửa đổi
từng phần” chuyển sang nhìn nhận các tổ chức như những thực thể sống có
những năng lực to lớn, thường chưa được khai phá trong việc tự thân học
tập, tiến hóa và chữa lành những vết thương.
HÌNH THÀNH MỘT VĂN HÓA SUY NGẪM TRAO
ĐỔI SÂU HƠN
THAY ĐỔI TỪ NHỮNG CUỘC TRÒ CHUYỆN
Phó giám đốc điều hành của BP, Vivienne Cox nói “BP thường gợi lên
hình ảnh một cỗ máy hoạt động hiệu quả, và tôi đã được cỗ máy đó huấn
luyện. Khi lần đầu tiên tôi nhận trách nhiệm quản lý một đơn vị kinh doanh
khoảng
15
năm trước,
tôi rất phấn
khởi chuẩn
bị áp
dụng
một số
ý
tưởng
mới. Những đồng nghiệp John và Gene (một người chịu trách nhiệm về một
đơn vị kinh doanh gắn liền với tôi còn người kia chịu trách nhiệm chung cho
cả hai đơn vị) và tôi có một ý tưởng đơn giản - chúng tôi muốn tăng cường
sự hợp tác tốt hơn xuyên qua những biên giới bộ phận trong tổ chức, và chia
sẻ thông tin và kiến thức để chúng tôi có thể có những quyết định tốt hơn.